Воронка продаж: 4 столпа конверсионной системы продаж

Это и есть ключ к тому, чтобы отделы перестали играть с клиентом в пинг‑понг. (рассказывал в этой статье)

Хочу, чтобы вы не подумали, что сами карты синхронизации - это очередная волшебная таблетка, как тот же ИИ, который рекламируется со всех утюгов.

Многие руководители видят и понимают: рынок конкуренции, продаж и рекламы - уже не тот. То, что раньше откладывали на потом, сегодня стало критически важным, а именно «выстраивание доверия и долгосрочных отношений с клиентами».

И это невозможно сделать шаблонами, допустим, только используя стандарты PMI, Agile, CJM, внедряя автоматизацию по BPMN 2.0, ИИ и др.

Проблема не в инструментах, а в том, чтобы, правильно их синхронизировать между собой, выстраивая в конкретной компании свою конверсионную систему продаж, которая будет адаптированна под менталитет именно нашего рынка.

Иначе вы снова получите парадокс, где три отдела безукоризненно выполняют свои задачи, KPI светятся зелёным, словно новогодняя ёлка…

А клиенты тем временем еще больше теряют к вам доверие.

4 столпа, о которых я вам расскажу, это фундамент. Он также имеет омниканальную синхронизацию разных методик и инструментов, которые я подбираю, отталкиваясь от целей и результатов компании.

Мы собираем данные о реальных шагах клиента: фиксируем точки контакта, функциональные аспекты продукта, потребности пользователя в контексте и, главное, эмоции на каждом этапе. Где он радуется, где сомневается, где тревожится.

Пример 1: в сети кофеен заметили, что на этапе «ожидание заказа» клиенты нервничают, конфликт разгорался прямо в очереди, что также влияло на атмосферу только что вошедших клиентов, некоторые спустя 5-10 минут разворачивались и уходили, не дожидаясь своей очереди.

Запрос владельца кофеен: «Нам надо ускорить приготовление с помощью программы N».

Но аудит показал: проблема не в скорости бариста, а в отсутствии обратной связи. Клиенты не понимали, когда их заказ будет готов.

Решение по дисциплине № 1: поставили цифровые табло с номерами заказов.
Результат: снижение негативных эмоций на 40%, что привело к росту повторных визитов.

Пример 2: в компании по продаже автомобилей ROI 100% держался в течение 6 месяцев.

Владелец бизнеса хотел: усилить маркетинговые мероприятия и обновить дизайн сайта.

А при аудите выявили: виновник ROI в 100% навороченная форма, которая просила подробную подноготную от клиента, при том, что большая часть клиентов приходили с SEO, читая об обзорах и тест-драйвах.

Представьте, как весь отдел маркетинга, отлично проработав упаковку компании, выстроил доверие от первого касания, до принятия решения оставить заявку, сам же наступил себе на горло сложной формой на сайте, которое испаряло все желание клиента.

Решение по дисциплине № 2: как только с карты пути мы убрали 4 шага в уже существующей воронке продаж, ROI компании за первые 3 месяца вырос в 3,3 раза.


Принцип первого столпа: Перестать собирать обратную связь без действий. Клиентам важно видеть через изменения, что их слышат.

Под картой клиента создаём визуальную зону и прописываем опыт сотрудников: какие внутренние системы и процессы задействованы, какие кросс‑функциональные команды работают, чтобы обслужить шаг клиента.

Не сработает метод, когда руководитель собрав людей в переговорки скажет сотрудникам:

Хочу внедрить вот это завтра. Рисуйте свой опыт.

В этом и заключается искусство создания конверсионной системы продаж. Потому что, если в компании задавать вопросы из справочников по типу: В чем состоит миссия организации и как она создает ценность?

То мы не доберемся до истины, это будет больше абстракцией из брошюры для инвесторов.

А нам важно синхронизировать пользовательский опыт с бизнес-стратегией компании. Искать ответы нужно через глубинные интервью. Где ключевой вопрос: Какой результат мы от этого получаем?

И если компания строит процессы на языке только менеджеров или маркетологов, она никогда не закроет реальную психологическую боль клиента.

Поэтому чтобы получить результат применяя эти 4 столпа, нужно иметь большую практику и интерес при выявлении скрытых мотивов. Никаких унылых анкет от 1 до 10. Мы идем в поле.

В каких-то моментах я не спрашиваю, а наблюдаю, что эти люди видят, что слышат, что думают, чувствуют, и главное, что они реально говорят и делают. Потому что то, что человек говорит в вопросе, и то, что делает на рабочем месте, это две разные вещи.

Пример: в интернет‑магазине логисты тратили 30% времени на ручное дублирование данных в три системы. Из‑за этого задерживались отгрузки, а клиенты получали сообщения «Ваш заказ в пути» уже после доставки. Из-за этого загрузка на клиентский отдел от отправки заказа, до получения, был перегружен звонками и сообщениями в мессенджере: Где мой заказ? В такие «пиковые дни» новые клиенты не могли дозвониться до компании, линия постоянно была занята.

Решение по дисциплине № 2: собрали рабочую группу клиентского отдела, логистов, IT и поддержки. Обнаружили, что логисты, менеджера говорили не раз о жалобах клиентов, но руководство считало, что это мало значимая проблема и нужно научиться правильно распределять свое рабочее время. При аудите, каждый отдел увидел, как сильно данная проблема влияет на прибыль компании, поэтому совместно выбрали единую CRM с автоматической синхронизацией. Логисты, менеджера получили бонус за идеи по настройке интерфейса.

Результат: Устранение ручного ввода сократило задержки на 70%, нагрузка обращений в отдел продаж по вопросу: «Где мой заказ?» сократился на 50%. Это повлекло за собой увеличение количества заказов, потому что теперь новые клиенты легко могли дозвониться, а также получали быстрые ответы на свои вопросы в мессенджерах.

Принцип второго столпа: Улучшайте только те процессы, которые будут решать проблемы сотрудников и клиентов.

Ищем моменты истины: эмоционально заряженные пики или провалы. Например, когда страховая одобряет выплату или когда курьер привозит ледяную пиццу.

Пример: сервис аренды самокатов фиксировал отток после первого использования. Опросы показывали «всё нормально», но карта пути CJM выявила момент истины: при завершении поездки приложение требовало сделать фото парковки. Клиенты раздражались, потому что это занимало время, фото получалось не сразу.

Решение по дисциплине № 3: проанализировали данные GPS и акселерометра. Теперь система автоматически подтверждает завершение аренды, если самокат стоит неподвижно в зоне парковки определенное время. Количество повторных поездок выросло на 25%.

Принцип третьего стопла: «Перестаньте совершенствовать КП, клиентам нужны чёткие шаги к сделке». Вместо сложных инструкций одно действие, например: «Оставьте самокат, нажмите „Готово“».

Связываем все воедино: ищем вертикальные связи, смотрим, как расстройства или технические затыки внутренних команд перетекают к пользователю и создают негативный сценарий с оттоком клиентов.

Прежде всего, любое исследование не должно быть многостраничным PDF-отчетом, который умрет в почте.

Она должна быть наглядной, потому что визуальная часть позволяет всем увидеть реальность такой какая она есть в компании и по мимо своих процессов увидеть процессы тех, кого конкретный специалист затрагивает.

Действия клиента, эмоции, точки касания. Фронт-офис, IT-системы и в самом низу KPI.

Собрать эти данные, половина пути. Ведь самые острые боли обычно где? На стыках между отделами.

Там, где процесс передается из рук в руки, информация искажается или теряется.

Любая карта сама по себе не дает готовых ответов, она работает как костер. Костер, вокруг которого собираются разные племена из отделов. Мы ставим маркетинг, продажи, поддержку на эту карту и вместе ищем решения.

Весь этот инструментарий превращает интуитивные догадки, «кажется, наши логисты недовольны», в осязаемые данные.

И мы больше не придумываем решения для несуществующей проблем, которые в итоге даже если будут выполнены к результату не приведут. А еще это убивает отмазки. Когда весь путь выложен на карте, игнорировать реальность невозможно. Если неудобный интерфейс заставляет менеджера пять минут грузить страницу оплаты, а клиент просто закрывает вкладку, это видят все.

Бизнес-модель, наконец, становится прозрачной. И компания снижает издержки, создает лояльность и расширяет воронку продаж.

Пример со страховой компанией:

После аудита по 4 шагам выяснилось, что корень проблемы массового оттока: ужасный опыт подрядчиков колл‑центра. Операторам дали медленное ПО, которое висло во время звонка. Они нервничали, не могли найти информацию, раздражались и это напряжение передавалось в интонации. Клиенты чувствовали пренебрежение и уходили.

Решения по дисциплинам:

• Дисциплина № 4 «Правильная поддержка»: заменили ПО на облачную систему с голосовым поиском данных. Обучение провели в формате игровых симуляций звонков.
• Дисциплина № 5 «Отчётность и прозрачность»: ввели дашборд с метриками: «время решения вопроса», «тональность разговора», «удовлетворённость клиента». Показатели видны всем операторам в режиме реального времени.
• Дисциплина № 6 «Закрепление успеха»: привязали бонусы операторов к росту NPS отдела. Раз в месяц проводят разбор лучших звонков не для критики, а для обмена лайфхаками.

Принцип четвёртого столпа: «Перестаньте спорить о KPI и начните закрывать потребности клиента». Например, новые KPI сфокусированы на решении проблемы клиента за один звонок, а не на количестве обработанных обращений.

Вспомним пример с шиномонтажом (из этой статьи). Менеджер мыслит терминами: «выполнение плана по сезонной замене резины», а клиент «безопасность семьи зимой».

Применение дисциплин:

1. Фокус на результате: цель не продать комплект шин, а дать клиенту уверенность в безопасности.
2. Вовлечённость: механики предложили добавить бесплатную проверку тормозной системы при шиномонтаже.
3. Данные: установили камеры у подъёмников. Анализ показал: клиенты расслабляются, когда видят, что мастер фотографирует состояние тормозов.
4. Поддержка: создали чек‑лист «5 пунктов зимней безопасности» для мастеров.
5. Отчётность: в CRM добавили поле «Рекомендация по безопасности». Клиенты, получившие консультацию, возвращались на 35% чаще.
6. Закрепление: лучшие механики получили право обучать новичков и премию за рост повторных визитов.

Принцип: «Перестаньте анализировать конкурентов, начните показывать, чем вы лучше для клиента». Вместо рекламы «дешевле на 5%» запустили кампанию «Проверь тормоза бесплатно и получи скидку на шины».

Захотели бы они после этого отдавать свои деньги? Если задуматься, возможно, первый шаг к кратному увеличению продаж - это не новый скрипт для колл-центра за 100 000 рублей, а устранение вражды между двумя соседними кабинетами в офисе. Исследуйте свои процессы, слушайте сотрудников не только в опросах, но и в реальности.