/

автоматизация и оцифровка бизнеса простым языком

5 шагов к лучшему сервису: строим воронку продаж на данных о клиентах

Представьте ситуацию:

Обычный человек получает счет от крупной телекоммуникационной компании. И там вопиющая ошибка на какую-то нереальную сумму. Ну, скажем, несколько десятков тысяч рублей.

У человека сразу начинается паника и желание во всем разобраться.

И первая совершенно естественная реакция: звонок в службу поддержки.

А там оператор максимально вежливым голосом сообщает, что, ну, нет у него доступа к финансовой системе!

И человек начинает выходить из себя.

Он пишет менеджеру, с которым когда-то давно заключал договор.

Тот спустя день отвечая просто разводит руками.

Мол, я занимаюсь продажами, а не биллингом. Идите-ка вы в бухгалтерию.

А в это время на фоне происходит самое интересное.

Пока этот несчастный клиент мечется между отделами, пытаясь найти хоть кого-то живого с полномочиями, автоматизированный отдел платежей, который вообще не в курсе этого конфликта, отправляет официальное уведомление.

Штраф за просрочку и грозит коллекторами.

Клиент просто в ярости! Начинается этот классический эффект пинг-понга.

Давайте разберемся, как взять эти человеческие потребности, страхи и превратить их в четкие бизнес-решения.

Наша цель не в том, чтобы наплодить еще больше корпоративных регламентов, а в том, чтобы найти реальные инструменты. Этот сценарий со счетом, который я только что описал, он ведь обнажает очень глубокий дефект.

В мире управления бизнесом, это называют организационным самосозерцанием

Суть в том, что компании редко создают плохой сервис специально.

Никто не сидит в совете директоров с планом, как довести 100 клиентов до нервного срыва за месяц.

Проблема кроется в том, как именно выстроены внутренние метрики компании.

Если смотреть только на графики и KPI, то руководители видят картинку так:

Отдел продаж выполняет свой план по новым договорам. Выполняет.

Служба поддержки отвечает на звонок за 20 секунд. Отвечает.

Бухгалтерия тоже генерирует акты без сбоев.

То есть каждый отдел работает превосходно.

Но никто в этих процессах не несет ответственности за путь человека, который идет через все эти отделы.

Система оптимизирована чисто для внутреннего удобства.

А не для внешней реальности, с которой сталкивается клиент.

Если клиент выдает свое негодование, то сотрудники в компании вместо того, чтобы отдать это в разработку по улучшению пользовательского опыта, отвечают клиенту:

У нас так принято. Мы так привыкли.

И чтобы разорвать этот цикл важно организовать синхронизацию ценностей между компанией, сотрудниками и клиентами, а простым языком необходимо эмпатию перевести в язык процессов.

Традиционный бизнес является сложным автомобильным двигателем

Внутри мотора все идеально отполировано. Поршни ходят гладко, свечи работают с точностью до миллисекунды. Двигатель ревет на 10 тысячах оборотов.

Но Трансмиссия вообще не подключена к колесам. Мотор работает просто сам ради себя, расходует топливо, шумит, но машина-то стоит на месте.

Переход от привычного мышления от «продукта» к философии от «клиента», это попытка вылезти из-под капота.

Выйти на обочину и посмотреть, а мы вообще едем туда, куда нужно пассажиру?

Любое создание ценности всегда происходит в точке пересечения.

С одной стороны, личный опыт человека, его контекст, его проблема, а с другой стороны, то, что предлагает организация, ее технология.

Ценность не рождается в вакууме, важно начинать исследование пользовательского опыта и уже от него отталкиваться к технологиям, услугам, которые предлагает компания, а не наоборот.

Долгое время компании делали обзоры товаров/услуг на рынке, занимаемую долю, а потом говорили маркетологам: «Идите и придумайте, зачем людям это покупать».

В свою очередь, очень много ресурсов было направлено на то, чтобы «воспитать в человеке» желание необходимости данного товара, и не было гарантий, компании сами выходили на риск и усложняли себе путь.

В эпоху низкой конкуренции и дефицита подход «от продукта» работал отлично, но на данный момент у клиента дефицита больше нет, есть большое рыночное перенасыщение.

Даже если мы готовим презентацию для коллег на еженедельном собрании, важно помнить о своей аудитории.

Если мы начинаем с объяснения сложной архитектуры базы данных, не задавшись вопросом, что именно должны понять и почувствовать присутствующие, это провал.

Но тут возникает логичный вопрос:

Если эта философия настолько очевидна, почему корпоративному миру так сложно перестроиться?

А ведь это действительно сложно, тысячи людей с разными KPI и чтобы изменить их мышление, важно соблюдать три обязательных императива.

Во-первых, изучать контекст людей, а не только то, как они кликают на кнопки в вашем приложении.

Во-вторых, синхронизировать внутренние функции, то есть буквально прорубить двери в этих бетонных стенах между департаментами.

И третье, использовать визуализацию, потому что нужен инструмент, который заставит людей с разным бэкграундом увидеть одну и ту же реальность.

Хорошо, хорошо... Давайте посмотрим, как это выглядит на реальном кейсе:

Представим ресторан на грани банкротства.

Владелец отчаянно пытается спасти бизнес, но долги перед поставщиками и арендаторами растут.

Он уже исчерпал все сбережения, основная проблема, которую он видит, звучит так:

«Нужно было раньше думать о рекламе, автоматизации, ии, курьерах и новых блюдах. А теперь мне нужны деньги на маркетинг, чтобы хотя бы догнать конкурентов».

Вместо того чтобы пообщаться с текущими клиентами, он просто следовал советам маркетологов.

Маркетологи просто хотели выполнить план по продажам и привлечь новых клиентов, чтобы те продлевали услуги каждый год.

Помогают ли инструменты клиенту или нет это уже не их зона ответственности.

Ведь формально по договору они выполняют все условия.

Маркетологи составили план для ресторана, посмотрев, что делают конкуренты и сделали вывод:

Чтобы ресторан стал круче и люди о нем знали, нужно постоянно его рекламировать!
А через год-два у вас станет больше клиентов! Мы запустим рекламу везде, где только можно.

Маркетологи все придумали, а клиент одобрил, полагая, что у них больше опыта в продвижении бизнеса.

И это потрясающе иллюстрирует, как каждый в этой цепочке смотрит только на свои нужды.

Возникает вопрос:

Разве знание имени ресторана, его местоположения само по себе дает человеку повод туда прийти?

По каким критериям на самом деле мы выбираем с вами ресторан?

В какой ресторан мы пригласим деловых партнеров, а в какой соберемся семьей?
Какой ресторан точно подойдет для первого свидания, а какой для того, чтобы отпраздновать день рождение своего сына?
Какая атмосфера должна быть у ресторана, чтобы мы чувствовали себя комфортно?
А что именно означает «комфорт» для нас?

Текстовые отчеты не дают полного ответа на эти вопросы. Более того, некоторые из них вообще не учитывают подобные аспекты.

Традиционные методы управления оказались неэффективными и привели бизнес к проблемам.

Компании любят таблицы Excel и дашборды, но таблица линейна: колонки, цифры.

Анализ может показать, что 20% пользователей отказываются от бронирования столиков.

Однако он не раскроет эмоциональную причину этого и не укажет, какой отдел допустил ошибку.

Вы будете пытаться решить проблему, полагаясь только на догадки по финансовым показателям, и неизбежно сталкиваться с неудачами.

Многие компании, вместо того чтобы решать проблемы в сервисном обслуживании на корню, постоянно работают со следствием. Они не улучшают сервис, а лишь привлекают специалистов по управлению репутацией в интернете (SERM), что вызывает еще большее недовольство у клиентов.

А самое главное, они теряют ДОВЕРИЕ! (как доверие влияет на конверсию в этой статье)

Отчеты должны содержать не только результаты работы отделов и финансовые показатели, но и проблемы, с которыми сталкиваются клиенты на любой точке контакта.

Для этого глобальной перестройки компании не требуется, хотя многих первое знакомство с картой пути может пугать.

Внутренние процессы останутся неизменными, а лучшие сотрудники повысят свою эффективность. Нам достаточно выстроить работу на основе пользовательского опыта и согласовать действия всех отделов, чтобы не мешать клиентам совершать покупки.

Давайте вернемся к нашему ресторану. Когда владелец начал интересоваться мнением клиентов о выборе заведения, выяснилось, что их привлекают семейные ценности, определенные блюда, которые есть только в его ресторане, запахи, расстановка мебели, сама мебель и удобное расположение рядом с парком. Родители спокойно могли отдыхать, когда их дети резвились на детской площадке прямо под окнами.

Клиенты сами рассказывали соседям о ресторане, о том, какие приятные воспоминания он им дает, хотя и тратили час на дорогу. И им никто не платил за рекомендации.

Узнав об этом, владелец ресторана отказался от услуг маркетологов. На сэкономленные средства он заказал у типографии выпуск собственной газеты. В ней он рассказал о своей семье, любви к кулинарии и истории заведения. Приложил фотографии настоящих клиентов и описания блюд. Для детей на последней странице создал «карту сокровищ». Сам лично, приехав в район, где о нем уже знали, пригласил старых и новых гостей на открытую дегустацию.

Спустя 3 месяца он смог закрыть все обязательства перед поставщиками и арендатором, а через два года ресторан стал крупной сетью с более чем ста точками.

Миф о том, что главное «узнаваемость бренда», оказался ложным. Это побудило владельца компании сблизиться со своими клиентами.

Решение здесь было достаточно простым, но почему сам владелец ресторана этого не смог увидеть?

Владелец ресторана был талантливым шеф-поваром и часто погружался в рутину на кухне, забывая о стратегии развития бизнеса.

Он пытался спасти заведение, улучшая продукты, но вместо поиска решений просто делегировал задачи или боролся с последствиями.

Такой подход отвлекал внимание от долгосрочных целей, фокусируя его на текущих потребностях.

Страх парализовал его, заставляя закрываться.

Он действовал реактивно, пытаясь закрыть дыры в бюджете и оплатить счета.

Когда владелец ресторана смог взглянуть на бизнес по-новому. Он перестал просто выживать и начал искать, что зажигает его клиентов.

Оказалось, что люди выбирают ресторан не только из-за еды, но и из-за семейных ценностей и атмосферы, которую создает владелец. Что безликая реклама неэффективна. Важно вкладывать в нее смысл, личное знакомство и истории, которые трогают клиентов.

Владелец не видел решения, потому что смотрел на бизнес глазами исполнителя.

Я же рассматривал его ресторан глазами клиента. Этот подход позволил не только спасти ресторан, но и создать искренний сервис.

Это еще раз доказывает, что

Рост прибыли на 35% и выше находится не в инструментах, не в трендах и ИИ, они в ваших данных, процессах и системе.

Рассчитать стоимость аудита

отправляя заявку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности по обработке персональных данных

Этот веб-сайт использует файлы cookie, чтобы обеспечить вам наилучший сервис

OK